錢三毛談酒店應(yīng)對營收下滑之道
錢三毛談酒店應(yīng)對營收下滑之道
今年1—5月份高星級酒店不同程度業(yè)績下滑，幅度在10%—40%之間，這讓企業(yè)備受困惑。業(yè)主方的考核壓力，市場的無情迫使經(jīng)營者“八仙過海”各顯神通，于是新措施、新辦法應(yīng)運而生。有的酒店應(yīng)變得當(dāng)避免了營收的下滑，一些酒店以犧牲品質(zhì)為代價，減少了營收的下滑，也有些酒店，措施不當(dāng)導(dǎo)致既降營收又降品質(zhì)。其實，市場挑戰(zhàn)和機遇是并存的，在應(yīng)對公費消費下降時，商務(wù)、婚宴、居家消費市場份額仍很大，關(guān)鍵看怎么做。我調(diào)研了上海、?？凇V州、浙江、江蘇5省市中15家飯店（五星級）的經(jīng)營情況，這些酒店中有國際品牌，有本土品牌，也有單體酒店，下面就自己的一些思考與同行作如下探討。
調(diào)結(jié)構(gòu)當(dāng)務(wù)之急
高星級飯店會議、公務(wù)宴請、招待占有一定的比重，而自去年春節(jié)前中央出臺了相關(guān)政策，有效遏制了過度的公款消費，“團拜會、座談會、迎春會”等等相繼取消。飯店業(yè)受到了影響，而商務(wù)市場消費影響并不是太大，正常的業(yè)務(wù)洽談會、招商會、宴請還是常態(tài)化地在進行。關(guān)鍵是如何調(diào)整結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)一是客源，二是產(chǎn)品，三是定價，結(jié)構(gòu)調(diào)好了，客源還是有的。比如上海虹橋迎賓館，屬上海東湖集團旗下企業(yè)，公務(wù)接待較多，今年一下子減少了，飯店管理層迅速出臺應(yīng)對措施，推出“國賓菜平民化”把原來高檔宴請的菜單加以改良，用料上適當(dāng)調(diào)整，高經(jīng)濟重頭菜減少，加工工藝還是國賓標準，精湛無比，同時推出“廚師長特推菜”，菜品結(jié)構(gòu)合理、選材注重綠色生態(tài)、粗菜細做，定價合理，一周更換一次菜單。這一舉措很成功，商務(wù)客人驟增，不少家庭式消費也能走進昔日讓人望而卻步的迎賓館。由于調(diào)結(jié)構(gòu)及時，使?fàn)I收下滑不到10%，可見戰(zhàn)略之重要。
保品質(zhì)立足之本
目前，五星級飯店之間品質(zhì)上差異很大，就客房舒適度方面，有些酒店淋浴水壓不足，下水不暢，沐浴用品很差，有些功能雖有，卻很不實用，空調(diào)風(fēng)機噪聲很大，新風(fēng)補給不夠，空氣質(zhì)量不好。保險箱離地高度不足1米，操作時很不方便，自助早餐品質(zhì)也是大相徑庭，有些酒店提供冷凍品點心（中式），豆?jié){外買，不提供鮮榨果汁。好酒店注重細節(jié)，注重品質(zhì)，無論選材、加工、出品、器皿、臺面布置均體現(xiàn)高檔酒店的檔次和品味。滿足不同客人的需求。有些品質(zhì)能否保證沒有技術(shù)上的問題，只是理念上的差異，比如，現(xiàn)磨豆?jié){，有什么技術(shù)難度，有些酒店卻圖省事去外買，買來的豆?jié){均已加糖，衛(wèi)生上也很難保證。
我們酒店業(yè)面臨著各種挑戰(zhàn)，政策因素、供求關(guān)系、人力資源等等，新形勢下需求創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，同時又要處理好幾個關(guān)系：
一、 人力資源優(yōu)化與服務(wù)品質(zhì)的關(guān)系。由于當(dāng)今企業(yè)成本日趨上升，尤其是人力資源，因此，不少企業(yè)開始裁員，精簡用工可以降本，但不能過頭，崗位應(yīng)有的人力要保證，與區(qū)域工作量明顯不等，必將導(dǎo)致品質(zhì)下降，比如：客房清掃工不夠，平均每人每天清掃15—20間客房，試問這客房的清掃質(zhì)量能保證嗎？這個問題的癥結(jié)又在哪里？是員工的過錯嗎？又如，餐飲一個服務(wù)員服務(wù)三個包房，這種服務(wù)能讓客人滿意嗎?
二、 經(jīng)營性降本與產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)系。原輔材料是經(jīng)營成本的重點，不少企業(yè)把采購做為重中之重，千方百計買便宜貨，“貨比三家”“擇優(yōu)采購”，講講容易，操作很難。為什么幾乎相同的房價，舒適度不同，早餐上的出品也相差甚大，原因是采購標準不同，而采購標準取決于管理層對品質(zhì)的認識，當(dāng)然加工過程也很重要，它既是對品質(zhì)認知的反應(yīng)又有技能上的問題。筆者認為，企業(yè)應(yīng)全方位開展節(jié)能降本，但有個前提，降節(jié)不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價，應(yīng)在量定用材、科學(xué)流程、技術(shù)革新、杜絕各種浪費等諸多環(huán)節(jié)上做文章。
三、 眼前利益與長遠利益的關(guān)系。企業(yè)要培育出忠實的客戶，首先要培養(yǎng)忠實的員工，沒有員工隊伍的穩(wěn)定，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量就得不到保障，沒有過硬的產(chǎn)品哪有忠實的顧客，因此，企業(yè)應(yīng)注重可持續(xù)發(fā)展計劃，應(yīng)在根本上關(guān)注員工的切身利益，“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”相結(jié)合，員工流動率過高，企業(yè)管理層需要反省，需要梳理制度建設(shè)和企業(yè)人文關(guān)懷上存在的不足。
酒店品質(zhì)是一個企業(yè)的立足之本，而支撐品質(zhì)靠理念和系統(tǒng)的制度作保證。比如：大堂吧一杯咖啡、一杯茶、客房夜床服務(wù)、送餐服務(wù)等等，看似都不起眼，創(chuàng)收不高，其實，它是一個企業(yè)的“風(fēng)向標”，是企業(yè)經(jīng)營管理的理念、態(tài)度，細節(jié)決定成敗，意識決定行動。當(dāng)我們千方百計出招時，不妨先檢查一番，從基礎(chǔ)工作抓起，從細節(jié)著手，把品質(zhì)切實加以提高。
降價不如附加值延伸
客房出租率有所下降，有些酒店開始降價，餐飲下滑多數(shù)酒店進行調(diào)價，有的甚至瞄準大眾市場，中午自助餐68元，大小生意“通吃”。
應(yīng)對市場適時調(diào)整價格顯然重要，也是一個必要的收益管理，淡旺季、節(jié)假日都要調(diào)價，但不能盲目調(diào)。酒店應(yīng)有各自不同的客源定位，會議型、度假型、商務(wù)型等等，而這些不同的客源因自己不同的消費需求選擇相應(yīng)的酒店。比如：上海浦東香格里拉大酒店，它的位置、硬件產(chǎn)品、軟件管理贏得了忠實的客戶，年營收突破12個億，大堂吧氛圍、出品、行政酒廊食品、服務(wù)、客房的舒適度，休閑配套、宴會、會議功能等等，“舒適性、實用性、專業(yè)性”體現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢，目前的市場沖擊對他們也有影響，但他們不降價，下滑的比例不到5%，大堂吧每天營收近3萬元，最近又推出了一些增值服務(wù)，他們的增值服務(wù)做得很好。又如：紹興的咸亨酒店，面對今年市場的變化，及時調(diào)整思路，每月推美食節(jié)吸引賓客，菜譜調(diào)整讓更多的消費者覺得超值。同時，每周六下午5時至5時30分在酒店水苑戲臺，請專業(yè)演員演唱“社戲”，這個時間段剛好是賓客入場赴宴，水苑內(nèi)特殊的舞臺及美麗場景，讓客人駐足觀看、拍照、鼓掌成了一道亮麗的風(fēng)景線。
不同消費群體有著不同的消費目標，這個目標中有價格，也有產(chǎn)品品質(zhì)環(huán)境氛圍需求等等。如果簡單地以降價去爭取更多的客源未必有用，當(dāng)價格和產(chǎn)品基本吻合時，賓客需求的是品質(zhì)的超值，因為賓客流失多數(shù)是在產(chǎn)品與服務(wù)不能滿足其需求時才會另選酒店?？头渴孢m度、網(wǎng)絡(luò)是否全覆蓋、配套服務(wù)等等。同星級飯店房價相差甚大，以上海為例，香格里拉、半島、華爾道夫、柏悅、君悅等酒店客房在3000元間夜左右，第二檔的五星級酒店約在2000左右間夜，1000至1500元左右間夜的酒店為多數(shù)。賓客選擇時有很明確的心理準備。是在綜合酒店功能和產(chǎn)品附加值的基礎(chǔ)上作選擇的。二三線城市的房價比較低，可能在500至900元左右每間夜，對賓客而言增值服務(wù)都是高興的。15年前接待VIP客人上水果、歡迎茶、鮮花、歡迎信，稱之為“三到”客到、茶到、毛巾到，現(xiàn)在則不同，網(wǎng)絡(luò)客人都要求贈送水果、上歡迎信。好一點的酒店房內(nèi)有自動咖啡機、蘋果充電器等等，酒店硬件配置在不斷提升，賓客期望值也在日趨增加，因此，我們要迅速提升基本服務(wù)水準，客人到酒店最基本的需求是住宿、吃飯，休閑及其他需求也是各有不同。讓他們感受超值，滿意是基本目標，特色和個性化的服務(wù)可能會讓賓客驚喜，而想讓賓客覺得感動確實不容易，需要在細節(jié)方面下功夫，工作做到位了，附加值也體現(xiàn)了。這比一味的降價要好得多。
行政酒廊也是一個提升附加值的好場所。除了方便賓客入住，離店快速辦理手續(xù)外，全天候提供賓客商務(wù)、休息、交流等。早上6時至10時30分提供早餐，4個半小時照顧了過早或較晚的客人也能享用美味早餐。晚上6時至8時的“歡樂時光”提供簡餐，上午6時至晚上11時隨時可在酒廊喝茶、品咖啡，方便賓客的同時也讓他們感受到了尊貴。其實，行政酒廊不是商務(wù)客人的專用場所，其他各種客人均可以在此享受優(yōu)雅的環(huán)境和各種服務(wù)。
我調(diào)研了某城市中的多家五星級酒店，發(fā)現(xiàn)都沒有開啟行政酒廊，詢問了管理員后才得知，一是開酒廊需要服務(wù)員，會增加成本，二是也沒有客人提出要去行政酒廊。這里存在兩個問題，第一是對行政樓酒廊的認識問題，行政樓客房價格要高于普通客房，是因為客房本身的硬件配置要好于普通客房，另一方面就是有行政酒廊的功能。而酒廊是提供賓客快速入住和退房的第二總臺，同時，它有多種服務(wù)功能，餐飲服務(wù)、票務(wù)、會務(wù)、電子商務(wù)、管家服務(wù)等等，它的價值應(yīng)體現(xiàn)在房價上，而提供賓客方便和個性化的服務(wù)是情理之中的事。如果不開酒廊行政樓客房的價值沒有充分體現(xiàn)，至少是對賓客服務(wù)不周。第二，除一些商務(wù)客人外，許多內(nèi)賓對行政樓和酒廊的概念不了解，不提出，是因為他們不知道，并不是沒有需求，在清靜雅致的環(huán)境里看書、聽音樂、喝茶、品咖啡誰不喜歡？酒店管理層要統(tǒng)一思想，不能怕麻煩，有的管理層聽說要在行政酒廊開早餐就提出許多困難，把成本高放在第一做托詞，不考慮如何最大程度方便賓客，干脆一把鎖把酒廊鎖著，什么事也沒有。這是誤區(qū)！硬件上已投入，用與不用只是投入勞動力和少量經(jīng)營性成本，但檔次是不一樣的，一家五星級酒店把酒廊鎖起來，其品位就大打折扣，培育市場、培育行政樓客源，首先要解決酒店管理層理念，其次是出臺流程，從大堂GRO到總臺服務(wù)員都要宣傳行政樓產(chǎn)品的優(yōu)勢，要不厭其煩反復(fù)介紹、讓賓客逐步接受，消費形式需要引導(dǎo)，客戶需要培育。一線城市的五星級酒店比二三線城市的五星級酒店要規(guī)范，本土品牌酒店和單體酒店要差于國際品牌酒店，北京東方君悅大酒店和香格里拉大酒店的行政酒廊做得非常到位，值得學(xué)習(xí)。
下功夫優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)
客房與餐飲的營收質(zhì)量不同，客房的變動成本很低，固定的投入主要是硬件產(chǎn)品，人工、水電氣和日常消費品占比很少，而餐飲則不同，按毛利60%算，扣除人工25%、能耗10%、各項稅費8%、其他費用3%，凈利最多不超過14%，餐飲用工多，具有出品的不可控性，從管理角度看難度明顯大于客房，一個300間客房的酒店，全年出租率70%，有76659間夜，如果全年平均房價增加100元，一年增加收入766萬元，這766萬元中有500多萬利潤，如果在餐飲上要增加500萬凈利潤，營收至少要增加近4000萬元，由此可見，酒店收益結(jié)構(gòu)很重要，我們應(yīng)高度重視收益結(jié)構(gòu)的合理性，努力提升客房的舒適度，通過精品戰(zhàn)略提升房價，要形成自己獨有的個性，并通過文化融入實現(xiàn)與眾不同的亮點和賣點，最終實現(xiàn)效益的增加。
要確立降本等于增效的觀念
企業(yè)經(jīng)營以盈利為目的，當(dāng)然還要承擔(dān)社會責(zé)任，使企業(yè)產(chǎn)生正能量和社會效益。當(dāng)面臨市場困境時，開源節(jié)流要雙管齊下，前面講的調(diào)整結(jié)構(gòu)也好，通過附加值延伸也罷，目的是為了減少效益的下滑，我們在優(yōu)化營收結(jié)構(gòu)的同時，還應(yīng)重視企業(yè)的立體降本?？梢栽谌齻€方面下功夫：
一、 優(yōu)化人力資源。目前用工難，一線員工流動大成為行業(yè)通病，如何用好人，減少流動體現(xiàn)出企業(yè)的綜合管理水準，一般的五星級酒店人員視規(guī)模從300至800人不等，如果部門精簡一些，人力資源上采取復(fù)合型一人多崗，少用100人應(yīng)該沒有問題，而100人的全年總費用約450萬元。
二、 能耗管理，目前，高星級酒店水、電、氣能耗占營收7%—13%，按全年2個億營收，一年減少2個百分點，全年為400萬元。
三、 經(jīng)營性成本，按客房和餐飲營收各占50%計算，采購成本約占5000萬，如果市場調(diào)研限價工作做得好，建立供貨商合作平臺雙方互信，付款保證，對方讓利也能合作。全年下降5個百分點就省250萬元，當(dāng)然要保證品質(zhì)。
僅以上三塊全年可節(jié)省1100萬元，這是凈利潤。我們應(yīng)對市場，要善于調(diào)控，適時出臺措施，開源與節(jié)流永遠是并舉，千萬不能顧此失彼。除此之外還有其他費用，都可以設(shè)定目標管理。要充分發(fā)揮財務(wù)考核監(jiān)管的作用，比如人力資源優(yōu)化可以通過工效掛鉤，設(shè)定工資與營收的占比，業(yè)績越高工資越高，反之，則同比下降，人員由部門自行調(diào)減，業(yè)績少、工作量下降減少用工情理之中。又如能耗，設(shè)定占比的同時要有具體的質(zhì)量要求，有些酒店為了節(jié)能不開空調(diào)，或少開空調(diào)，讓人汗流浹背，舒適度根本就談不上，也有的酒店晚上營業(yè)結(jié)束后把公共區(qū)域照明燈全部關(guān)掉，導(dǎo)致監(jiān)控?zé)o法正常工作，存在安全隱患。燈光不僅有照明的功能，還有烘托氛圍的作用，夜間各區(qū)域應(yīng)留基本的照明燈，保證安全監(jiān)控。總之，降本不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價，降本應(yīng)在技術(shù)革新、減少浪費、杜絕隱性損耗等方面下功夫。每個企業(yè)都有文章可做，就看怎么做，措施扎實，辦法科學(xué)效果會很明顯，反之，會“賠了夫人又折兵”。
經(jīng)營管理應(yīng)因地制宜出招，不可盲目跟風(fēng)，更不能以一味的降價去應(yīng)對，五星級飯店基本的標準和門檻還是要保留，過低的定價，導(dǎo)致自助餐門口排長隊，這不是五星級酒店應(yīng)有的風(fēng)景。面對新形勢，切忌“病急亂投醫(yī)”。
作者：上海虹峰酒店管理咨詢有限公司總經(jīng)理
特色文化主題酒店會員聯(lián)盟秘書長
聯(lián)系地址：上海青浦區(qū)環(huán)城東路326號 郵編：201700
聯(lián)系電話：15301748162 2013/6/3
最新更新
30天點擊排行